各位同事：
一段時間以來，我一直在思考一些問題：新華錦人為什么能取得今天的成績?我們的能量到底從何而來?我想，這其中必定深含著新華錦所獨有的處世理念和經營哲學。那么，如何將這些處世理念與經營哲學匯聚起來，形成有新華錦特色的企業靈魂，更好地指導我們各項事業的發展?
今天，我就借此戰略研討與年中工作會議的機會，和大家一起進行交流和分享。
一、把責任看得像生命一樣重要，是我們獲得成功發展的關鍵因素之一
責任是一個人一生中最根本的義務，不管是對家庭、對生活還是對社會，只有承擔了責任，人才會變得偉大。我認為，在工作中，當一個人具備了強烈的責任感和使命感，把工作當成事業來做時，就進入了為他所忠愛的事業獻身的境界，就有了一種戰勝自我的力量。正是這種對企業發展強烈的責任心，促使我們以堅韌不拔的毅力激情創業，克服了十分艱苦的條件和重重困難，獲得了成功的發展。可以這么說，這種責任心是一種動力，由此而產生的使命感是一種靈魂的內力。
當我們選擇了新華錦時，就意味著我們要承擔起建設新華錦、發展新華錦的責任。對于我們全體新華錦員工來說，一切從股東員工利益出發，一切從企業利益出發、一切從社會利益出發，做好我們的工作就是一種責任感和使命感。我想，一個員工如果放棄了對企業的責任，也就放棄了在企業中更好發展的機會。基于此，我們把責任看得像生命一樣重要，即使遇到了這樣那樣的困難，這樣那樣的壓力，我們都是義無反顧，只要有利于企業、有利于全體股東員工，再大的困難、再大的壓力，我們也要承擔、克服。
實踐中，我們深深地體會到，當我們把為社會增加福祉作為自己的一項神圣責任時，我們個人就會更好地融入到社會中去，我們自己也會變得更加自信豐富、更加強大。社會學家戴維斯說得好：“放棄對社會的責任，就意味著放棄了自身在這個社會中更好生存的機會。”企業是社會的一部分，企業有責任，也有義務與時俱進，與社會同步發展。我認為，一個長期奉公守法，善待社會，勇于承擔社會責任的企業，不僅能夠提升自己的形象，增加無形資產，而且更能獲得進入國際市場的通行證，提升企業長期的盈利能力。在對待托管的老國企問題上，我們盡職盡責地做好每一項工作;我們始終高度重視保護國有資產，把決不沾國有資產一分錢、決不沾國有資產一點光當作一項鐵的紀律，一條高壓線、紅線，任何人不得以任何理由碰這根線。我們有的只是要想方設法盤活資產、發展業務來安置職工的責任，只是要想方設法在托管期內保護好國有資產的責任。現在來看，我們的做法經得起社會各界的檢驗，經得起職工的檢驗。
當我們肩負責任的時候，組織就會賦予你相應的權力。責任與權力的關系，正如一枚硬幣的正反面———權力的本質是責任，權力是因為承擔責任的需要時出現的，我常說：權力如果不是用來謀取私利，那就是一種責任。全體股東在賦予我們權力的同時也賦予了我們一份沉甸甸的責任———全心全意為股東員工服務的責任。當一個人尤其是領導干部擁有并正確地使用權力時，其實是在承擔責任。但在現實中，有些人往往只看到了權力能夠帶來的種種好處，而忽視了更重要的是要承擔相應的責任這個前提。我所說的私利不僅僅只是物質的因素，也包括滿足個人的各種需求，如利用權力提高個人的聲譽和各種愿望等等，我認為，作為領導干部更要注意提高自己的非權力影響———即個人人格魅力的影響力。離開責任的權力必然導致腐敗。
二、創新為魂，創新求先
我經常在心靜之時啟悟自己：人不靜慮，智慧之門將難以打開。一位高明的管理者，一定要有定力。如何能有定力?回答是，心靜，心靜之后才會產生定力。實踐中，有問必答的老師，對于學生來講，未必是高明的老師。有問必答，學生靜慮的功夫永遠不會出來，不能靜慮，智慧也就很難開發出來。對一位有修養的管理者來說，同樣如此。所以，我們非常注意運用這個道理，創新性地解決了集團組建時期擺在我們面前的很多問題。例如：有限公司聯合五個老國企共同組建了新華錦集團，先有“兒”后有“爹”。在沒有托管前，我們提出了有限公司與老國企的關系定位：成立理事會，有限公司和五個老國企同屬于理事單位，共同組成新華錦集團法人聯合體，明確了有限公司和老國企的關系。
面對改革改制政策的局限，我們提出了有限公司“一托五”的改革思路，得到了省屬國有企業改革領導小組的高度評價。
在決策機制建設上，我們按照現代企業制度的要求，組成股東會、董事會和監事會(新三會)。在當時大家對“新三會”、“老三會”如何結合頗多爭論、沒有現成模式可以借鑒的情況下，我們很好地解決了“新、老三會”的定位問題，從機制建設上確保了“老三會”參與企業的運營決策。
改制后，黨委在企業管理中的地位不但沒有削弱，反而得到了進一步加強。董事會、黨委會有三人交叉任職，以確保黨在企業運營中的地位。我們堅持黨委進行“資格審查、推薦干部”的原則，與運用市場機制配置經營管理者有機地結合起來。
在經營層分工上，避免了國有企業“塊塊管理”的弊端，明確規定集團副總裁不兼任二級公司總經理職務，也不分管具體某個或幾個公司，而是采取了分管相關具體職能，實行“一竿子插到底”的“職能管理”模式。這種制度設計的好處在于：有利于集團領導集體站在全局上考慮和決策工作，從制度的設計上避免產生“山頭主義”。但在執行過程中，這種管理方式的相關配套要求比較高，需要領導集體具有高度的責任感，執行環節必須是無縫銜接，否則，預期效果會受影響。
在總部建設上，科學定位，精簡機構，高效運作，科學合理地將總部管理服務職能與子公司的業務經營職能明確地區分開來。集團總部不收取子公司管理費，不給子公司增加負擔。
在投資經營上，不支持二級公司低層面投資。在集團成立初期階段，我們明確要求投資上堅決不做長線，只做短平快的獲利項目。
在推進業務資源整合過程中，借鑒省外經貿廳成功的經驗，采用總經理兼職的做法，在統一管理的基礎上，逐步融合，變剛性整合為軟性揉合，力求1+1>2的效果。
這樣的例子不勝枚數，可以這么說“創新求先”的精神貫穿了集團經營管理的全過程，培育了新華錦“創新為魂”的文化理念。
三、一切從全體股東員工的利益出發，讓廣大職工共享改革成果
企業改革過程中，必然會涉及到各個方面的利益調整，這也是一個最難處理的問題。改革之初，我就提出，我們一定要換位思考，站在職工的角度想改革的問題。為此我們提出了幾項原則：一定要建立起一整套先進、規范、科學的經營管理機制;政策措施一定要更有利于各級子公司的穩定和發展;一定要更加理解和關注廣大職工的切身利益;永遠會讓真正為企業做出貢獻的職工獲得更加豐富的收益;一定要充分考慮各分公司的歷史情況和現實情況，不會損害現有公司的利益網絡。我們抓住職工的關注點，所以改革有了基礎，獲得了成功。
改制后，我們十分注重職工股東的利益，堅持“一切從全體股東員工利益出發”。在股權結構的設置上，我們實行全員持股，保證了全體員工的利益;我們堅持大股東讓利，使小股東利益和職工福利盡可能地最大化，比如愛丁堡項目投資。國企搞福利，那是拿著國家的錢做好事，國有控股企業也是拿著股東的錢做好事。民企搞福利，事實上是大股東在拿自己的一部分股權收益來為職工謀福利，是真福利。我們充分尊重改革改制的歷史現狀，對一部分在改革改制中做出貢獻并已到達退休年齡的老同志，推遲兩年退休，共享改革成果，同時考慮到企業未來的發展和活力，我們建立健全了退休股東股權退出機制，為企業可持續健康發展奠定了體制基礎。
四、修身養性，超越自我，是做好企業的保證
我們贊美一個人的美好心靈，是因為只有美好的心靈才能培育出美好的果實。六年的實踐，我深深地體會到：要做好企業、做好一個好的管理者，就必須不斷地加強自身修養，修身養性，超越自我。
我認為，加強自身修養，是一個人一生必修的基本功。修身養性首先應從心態開始，但良好的心態并不是與生俱來的，它是隨著我們修養的不斷提高，智慧不斷地增加而逐漸感悟出來的人生道理，它是一個人善待生活、善待別人的境界。我認為，良好的心態，是一個人處險事而不驚的一種歷練;是一個人心有善意、舍而不求回報的一種美德;是一個人成就事業的一種心靈的自我提升;更是一個人靈魂升華的高尚境界。是以誠待人，以理服人，對上不唯唯諾諾，對下不盛氣凌人的一種品德;是不被名利所羈絆，淡泊明志，寧靜致遠的一種智慧。
我認為，修養還要能夠自制，一個人要真正做到戰勝自我，是一
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